במוחו של מנהל הסיכונים

קיימים כלים טכנולוגיים מתקדמים רבים המסייעים בקביעת הערכת הסיכונים, אף על פי כן, מערך ניהול הסיכונים בארגונים מנוהל על ידי אנשים, ומשכך ישנה חשיבות רבה להבין את התהליכים הפסיכולוגיים המשפיעים על הרכיב האנושי. חקר ההחלטה והשיפוט האנושי מאופיין על ידי מתח בין מודלים רציונאליים לבין הטיות קוגנטיביות פסיכולוגיות שאינן מתיישבות עם העקרונות העומדים בבסיס ההחלטה הרציונאלית, שהרי להתנהגות והחשיבה האנושית מנעד רחב של תצורות. לצד תבונה ויעילות, קיימים דפוסי חשיבה רדודים המאופיינים ביצירת מערך שיקולים שגוי שתוצאתן יובילו לקבלת החלטות שגויות גם הן. המתח המתואר מקפל בתוכו קונפליקט דרמטי אף יותר באשר לדמותו של האדם ככלל – האם הוא אכן יצור תבוני, רציונאלי ובעל מסוגלות להכיל מורכבות, או שמא הוא יצור אימפולסיבי שנשלט על ידי הטיות אישיותיות ונכנע ליצריו. התשובה מכילה אמת משני צדי המתרס, דמות האדם מורכבת מהרציונאלי והאי רציונאלי, המאמץ גישה אחרת יתקשה לנפק הסבר שלם וסדור להתנהגות פרטים, ארגונים ומדינות. סיכון, במהותו, הוא יסוד בלתי נפרד מכל תהליך קבלת החלטות. הוא שוכן בלב הפער שבין הוודאות לאי הוודאות, בין הציפיות לבין מה שעלול להתרחש בפועל. עבור מנהלים, ובפרט – CRO שתפקידו להעריך ולתווך סיכונים להנהלת הארגון, ההתמודדות עם הסיכונים מהווה תשתית מכרעת. עתה נפרט אודות הגורמים השונים ברכיב האנושי המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות של מנהל הסיכונים.   

 

הטיות קוגנטיביות

כהנמן וטברסקי הגדירו שתי מערכות חשיבה עיקריות המניעות את תהליך קבלת ההחלטות. מערכת 1 היא אינטואיטיבית, אוטומטית ומהירה אשר נשענת על היוריסטיקות ותשמש אותנו במצבים בהם זמן התגובה מוגבל, ויש לנטרל איומים באופן מיידי. מנגד, מערכת 2 היא איטית, יסודית, מחושבת ואנליטית. נידרש למערכת זו כאשר קיים צורך בעיבוד מידע, ניתוח משתנים והערכת הסתברויות. קיים תסריט אופטימלי המהווה את “המסלול הירוק” שבו ההשפעות שמפעילה הבינה האנושית על תהליך הערכת וניהול הסיכונים הוא רציונאלי, שקול ומבוסס נתונים. אולם, כפי ששנינו לעיל, דמות האדם מורכבת והיא חשופה להטיות קוגנטביות של מערכת 1 על מערכת 2,  והנטייה האנושית היא להטות את שיקול הדעת במצבים של סיכון. 

ביטוי שכיח לכך מתרחש בהטיות הסתברותיות, כפי שעלה בתיאורם של כהנמן וטברסקי בניסוי “פרוטוקול לינדה” אשר ממחיש כיצד מערכת 1 נוטה להעדיף סיפורים קוהרנטיים ואינטואיטיביים על פני ניתוח הסתברותי מדויק. הטיה הסתברותית נוספת היא “אפקט הוודאות”, לפיה הנטיה שלנו היא לתת משקל גדול יותר למאורעות החוצים את קו הוודאות, הווה אומר, שינוי מסוים בהסתברות שהופך אי וודאות לוודאות הוא בעל אפקט משמעותי יותר מאשר הפיכת המאורע למעט יותר סביר. עבור ה-CRO הטיה שמקורה במערכת 1 מעמידה אותו בסיכון כפול משום שהיא תקבל ביטוי בפן האישי (אל מול המשימה) וכן בפן האירגוני (מעמדו בארגון), והתממשות הסיכון תתרחש כאשר הוא יעדיף לתת להנהלה מצג שווא “הגיוני” שתואם את המצב הרצוי על פני הערכה המבוססת על נתונים מדויקים. 

 

מנגנוני הגנה

לצד הטיות קוגנטיביות, סיבה נוספת שיכולה להביא להתנהגות לא רציונאלית אצל מנהלים היא קיומם של מנגנוני הגנה – להשקפתה של אנה פרויד, אחד ממנגנוני ההגנה הבולטים בהתמודדות עם מצבי לחץ וחרדה הינו הכחשה, בשונה ממנגנון ההדחקה אשר מעביר מאורע או מחשבות מן המודע אל הלא-מודע, ההכחשה היא סירוב מודע או בלתי מודע להכיר במציאות מאיימת, אפוא, בהכחשה התוכן המאיים מגיע למודעות אך האדם מתעלם ממנו או תופס אותו כשגוי. הכחשה היא מיידית ובעלת השפעה מכריעה יותר גם בטווח הזמן הקצר משום שהיא מאפשרת לאדם להתעלם מאיומים המערערים את תחושת הביטחון שלו. מכאן, הכחשה היא בעלת משמעות מיוחדת בתהליך קבלת ההחלטות של CRO, הדבר עשוי להתבטא הן בצורת ניתוח פנימית – הימנעות מהתמודדות ישירה עם סיכונים – והן בהעברת מסר שגוי להנהלה, מתוך חשש כי התמקדות יתר באיומים תגרום להתעלמות או לדחייה מצדם.  

 

מבנה אישיותו של המנהל 

נדבך נוסף המשפיע על תהליך הערכת הסיכונים וקבלת החלטות אצל מנהלים הוא מבנה אישיותם. אישיות חשדנית עשויה להוביל את ה- CRO לזהות סיכונים גם היכן שהם אינם קיימים, ולדרוש התייחסות בלתי פרופורציונלית לכל איום אפשרי. כמו כן, הוא יפעל להעצמת המרכיבים העובדתיים ואימוץ הWorst case scenario –. לעומתו, אישיות נרקיסיסטית המאופיינת בביטחון יתר, עשויה להמעיט בעוצמת הסיכון ולהציג הערכת חסר כלפיו. לא זו אף זו, הנרקיסיסט ייטה ליטול סיכונים מוגברים אם הוא רואה בכך אפשרות להעצים את עצמו. 

בהקשר זה מתחדד הצורך להבחין בין איומי ייחוס לבין סיכונים בלתי צפויים העומדים בבחינת “ברבור שחור”. איומי הייחוס בכל ארגון מוגדרים וקיימת מודעות אליהם, תיעדוף והשקעת משאבים רבים מתוך רצון להישמר מפניהם, ואילו “ברבור שחור” הוא אירוע יוצא דופן שלא ניתן היה לצפותו מראש. עבור ה-CRO בארגון, התשובה לשאלה האם חזינו בהתממשות סיכון העולה לכדי “ברבור שחור?” היא מהותית, שכן היכולת להבחין בין אירועים צפויים לבלתי צפויים היא הבסיס לניהול סיכונים.

 

דרכי התמודדות וגיבוש מענים

לשם התמודדות עם מגוון האתגרים שהצגנו לעיל, ניתן להציע ארבעה כלים שיישומם יהווה מענים ראויים לצמצום מרווח הטעות. 

ראשית, שילוב עין נוספת בתהליך קבלת ההחלטות – יועץ חיצוני או מבקר פנימי, יכול להוות כלי חשוב לצמצום ההשפעה של הטיות פסיכולוגיות. גורם זה יפעל כגורם בלתי תלוי, וכזה שמסוגל להציע פרספקטיבה שונה על הערכת הסיכונים, תוך מניעת מצב בו דפוסי חשיבה שגויים יהווה בעיה חוזרת בקרב מקבלי החלטות מרכזיים. 

שנית, תיעוד תהליכי קבלת ההחלטות – עשוי לעודד הפעלה של מערכת 2. כאשר תהליכי קבלת ההחלטות מתועדים בצורה מסודרת ואובייקטיבית, נוצרת חובה להאט את התהליך ולבחון אותו באופן מעמיק. יתרה מכך, תיעוד זה מספק תשתית ללמידה עתידית ומאפשר זיהוי שיטתי של טעויות עבר, כך שניתן יהיה להפיק מהן לקחים. 

שלישית, תהליכי לימוד ובקרה המבוססים על תחקיר אירועי עבר – עריכת תחקיר וניתוחו לאחר מכן מתמרץ את ה-CRO וההנהלה כולה להתמודד עם טעויות עבר, תחושות או תהליכים שנמנעו מהם בזמן הארוע ולנתח את הדינמיקות שהובילו להחלטות שגויות. פעמים רבות בעת אירוע מלחיץ אנחנו ניטה לתייג מאורע בצורה מסוימת, אולם לאחר מכן יתברר לנו שזו הייתה החוויה הסובייקטיבית שלנו בלבד. 

רביעית, יישום עקרון האיפכא מסתברא – כלי המאפשר לנו להתנתק מהגישה האינטואיטיבית ולפרוץ את הפרדיגמה. בחינת תרחישים מנוגדים לדעה הרווחת, תשמש כלי מרכזי באיתור הטיות נסתרות ובהשגת פרספקטיבה רחבה יותר על סיכונים. עבור ה-CRO, עידוד דיאלוג שבו נשאלות שאלות שמטילות ספק ופיתוח רעיונות על בסיסן עשוי לחשוף נקודות עיוורון בתהליך קבלת ההחלטות ולשפר את איכות הניתוח וההערכה.

 

לסיום, דומה כי כל מנהל ניצב בעמדת ההובלה בעודו מצויד במערכת מורכבת של מאפיינים אישיותיים, חוויות חיים ודפוסי חשיבה המעצבים את תפיסת עולמו ואת דרכי הפעולה שלו. תהליכי קבלת ההחלטות וההתמודדות עם אתגרי הניהול מושפעים לעיתים קרובות מהאופן שבו המנהל מפרש את המציאות הסובבת אותו, תהליך הטמון במפגש בין נטיותיו הפנימיות לבין הלחצים וההזדמנויות שמעמידה הסביבה הארגונית. האתגר המרכזי טמון בכך שהמנהל אינו פועל בסביבה אובייקטיבית לחלוטין, נטיותיו, הרגליו ודפוסי החשיבה המושרשים בו משפיעים על האופן שבו הוא מזהה בעיות, מפרש נתונים ומגיב למצבים מורכבים. ניהול סיכונים אפקטיבי דורש איזון בין התבוננות רציונלית ומודעת לבין היכולת להכיר במגבלות הסובייקטיביות של התפיסה. מנהלים מצליחים הם אלה שמפתחים מודעות עצמית גבוהה, מכירים בתהליכים הפנימיים המניעים אותם, ומגלים גמישות מחשבתית המאפשרת להם להסתגל למצבים משתנים. בה בעת, הם מטמיעים בתרבות הארגונית ערכים של שקיפות, פתיחות וביקורת עצמית באופן שמהווה את הבסיס להתמודדות מוצלחת עם האתגרים שמציבה המציאות הדינמית בה אנו חיים.